Custos Logísticos

Faculdade Paraíso
Professor: Leonardo Nascimento Alunas: Andréa Santana - Dilma Barcellos - Evelyn Soares - Jéssyca Mello 

INTRODUÇÃO

De acordo com Carvalho (2002, p. 37), a Logística é dividida em dois tipos de atividades: as principais – transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos; e as secundárias – armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistema de informação.

A armazenagem, é um processo logístico de alto custo, mas também se constitui num processo importante, para o atendimento aos requisitos do cliente, pois contempla as funções de receber, estocar e expedir os produtos. Portanto, a responsabilidade da área de armazenagem, é manusear e manter a qualidade do produto, desde a sua chegada no armazém, até o atendimento integral do pedido ao menor custo. 

Nos dias atuais é comum às pessoas entrarem em sites de pesquisas virtuais, para a realização de compras diversas, esta é uma facilidade advinda com a era da tecnologia, que vem proporcionando bem estar, comodidade e facilidade na vida das pessoas, que podem facilmente em qualquer lugar que estejam, acessar um site de busca e pesquisar preço, qualidade, especificação técnica de qualquer produto, disponível em alguma prateleira de loja (ou não), e estes fatores mencionados, obrigam diversas empresas, a optarem por um planejamento estratégico mais abrangente que agrade o consumidor que vem sendo “bombardeado” por anúncios de promoções; avanços tecnológicos; spam de promoções e produtos de lojas, mas, a questão atual é como se manter em um mercado tão competitivo e desafiador, para os gestores e empresários? Uma das formas, é ter um amplo e eficiente depósito.

Utilizando a empresa KALUNGA, para embasar o tema, custo logístico, apresentamos a empresa KALUNGA, através de uma uma entrevista, concedida à equipe do presente trabalho, com o Gerente Leandro Ferreira, a Trainer de Gerente Carolina Sarruf e a ex-funcionária Jéssyca Mello, na loja Kalunga, no Shopping Partage, no centro de São Gonçalo).

História, trajetória e serviços.

Dados da empresa: 

Kalunga Comércio e Indústria Gráfica Ltda.

CNPJ: 43.283.811/0023-65

Endereço: Rua da Mooca, 766 - São Paulo - SP - CEP: 03104-000

O nome Kalunga, foi lido pela primeira vez no Brasil, em 1972, na fachada de uma pequena papelaria, no bairro da Vila Mariana, Zona Sul de São Paulo. 

Era uma iniciativa do ex-caixeiro-viajante, Damião Garcia, empresário do ramo gráfico, recém-chegado de Bauru, com a família, que buscava uma atividade para os filhos pequenos.Quarenta e quatroanos depois, a Kalunga (em dialeto banto africano, quer dizer; "tudo de bom",) transformou-se na maior distribuidora brasileira de materiais escolares e produtos para escritório e informática, com mais de 100 lojas distribuídas pelas principais cidades brasileiras. É a única empresa desse mercado a dispor de todos os canais de venda e, além das lojas físicas, a loja virtual (www.kalunga.com.br).

Missão

Com a missão de acompanhar a evolução da educação e dos escritórios do País, desde a sua fundação, a Kalunga oferece mais de 11 mil itens, dos principais fabricantes nacionais e internacionais. Desde cadernos ou lápis, até os mais modernos softwares e hardwares, para equipar o escritório, seja do profissional liberal prestador de serviços, seja do executivo das grandes corporações. Entre os principais fornecedores da Kalunga, destacam-se Bic, Faber-Castell, Pimaco, Pentel, Pilot, Henkel, Vulcan, 3M, Plastpark, Adelbras, Acrilex, Gillette, Dello, Cromus, Molin, Tramontina, Chamex, Pincéis Tigre, todos do setor papeleiro ou de materiais para escritório. No segmento de informática, estão Microsoft, HP, Epson, Lexmark, Canon Elgin, Samsung, LG, Symantec, McAfee, System, Panasonic, SMS e outras.

Spiral

Na Spiral do Brasil, indústria gráfica integrante do Grupo Kalunga, são produzidos cadernos, fichários, agendas e outros artigos escolares e para escritório. 

Em paralelo à oferta de produtos de qualidade, a preços mais baixos e as melhores condições de pagamento do mercado, a Kalunga aprimora cada vez mais a prestação de serviços. A diversificação nesta área começa no momento da compra (pessoalmente na loja, quando o cliente escolhe o produto na gôndola) e Internet, até o instante em que ele recebe (entre 24 e 48 horas, de acordo com a distância), a mercadoria em sua casa.

Distribuição

Com sede no bairro da Mooca, em São Paulo, a Kalunga distribui mais de 100 lojas espalhadas pelo estado de São Paulo, Brasília, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. O projeto de expansão da empresa prevê a instalação de outras unidades em cidade brasileiras, que tenham uma população acima de 200/300 mil habitantes. A escolha dos pontos, leva em conta também, o comércio da região, localização estratégica para o abastecimento da loja, e o fluxo de pessoas e veículos no seu entorno. As vendas e o atendimento ao consumidor contam com o suporte de modernos Centros de Distribuições (CD), localizados em Barueri e Tamboré, às margens da Rodovia Castelo Branco, a 30 quilômetros do centro de São Paulo.

Os CD’s, da Kalunga, ocupam uma área de mais de 30 mil m². Foram projetados para atender com presteza e agilidade, às necessidades de todos os canais de distribuição da empresa. Equipamentos de última geração, aliados a arrojados sistemas de softwares dos principais fabricantes internacionais, garantem o apoio logístico para o abastecimento das lojas e a pronta-entrega dos pedidos, em qualquer parte do território brasileiro. A segmentação do CD permite que pedidos para São Paulo e Grande São Paulo, sejam entregues em até 24 horas; enquanto para outras regiões, em menos de 48 horas, conforme o canal de distribuição.

Televendas

A logística na Kalunga, é uma questão chave não somente para as lojas físicas, como para as lojas virtuais, pois conseguem agregar mais valor e ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo o aumento da lucratividade. 

A logística integrada é um componente essencial que compreende na sua totalidade, o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (Supply Chain Management). Em suma, o Supply Chain Management, consiste no estabelecimento de relações de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva (fornecedores e transportadoras), é assim que passam a planejar estrategicamente, as atividades e partilhar informações, de modo a desenvolverem as atividades logísticas de forma integrada.

Com isso, melhoram o desempenho em conjunto, pela busca de oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela redução de custos para agregar mais valor ao cliente final. 

Então a definição de logística, se resume a junção de quatro atividades básicas: Recepção e acondicionamento de produtos; Estocagem; Picking.

Intervenção das transportadoras assumindo a entrega. Essas etapas estão interligadas, com uma ferramenta de rastreamento dos pedidos (site, software interno) permitindo um melhor controle das diferentes operações, dando aos clientes, informações em tempo real, da fase em que se encontra o produto adquirido. 

Outra ferramenta importante, é o uso do WMS, que é um sistema de automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção. O WMS, fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidação automática e cross-docking (um processo de distribuição onde a mercadoria recebida, é redirecionada sem uma armazenagem prévia) para maximizar o uso do valioso espaço dos nossos armazéns. 

• A Kalunga – empresa fornecedora de materiais de escritório e escolares – investiu, aproximadamente, R$ 5 milhões em melhorias e modernizações logísticas de seu centro de distribuição dedicado ao e-commerce localizado em Barueri (SP).

• Com isso, diversos processos foram automatizados. A mudança mais significativa ocorreu na área de separação, onde houve a implantação de um transportador contínuo.

Forças:

Empresa fundada em 1972, possuindo assim 44 anos no mercado. As empresas que possuem vários anos no mercado, transmitem de certa forma, uma grande confiança aos compradores, inclusive nas lojas virtuais, devido ao medo dos compradores, em cair em certos golpes de sites falsos ou pessoas que clonam sites para adquirir alguma vantagem indevida.

O marco principal, e a eficiência das lojas KALUNGA, é dispor de vários meios de comunicação e divulgação das vendas, em todos os ramos possíveis de comunicação, tornando assim uma eficiente ferramenta de expansão de meio áudio visual, para que atinja o maior número de clientes.

Fraquezas: 

Financiamento próprio.​ O principal concorrente direto é a loja Staples. A Casas Bahia e Ponto Frio que são concorrente da linha de informática, agregando, mais da metade de seu faturamento, eles têm o carnê que obriga, o cliente que não tem um cartão pessoal a comprar com eles, mesmo tendo um produto mais caro.​

A Kalunga não cobre preço, diferente de alguns concorrentes.

A Kalunga não tem um profissional só para correr atrás de pontos de lojas, como a maioria de suas lojas são localizadas em shoppings, o regional fica encarregado dessa função, mas as lojas que são localizadas em outros lugares têm uma probabilidade de darem errado. Um exemplo, é a loja que foi fechada recentemente, na Avenida Marica, dentro do Guanabara de Alcântara.​

Dinâmica:

Quais são as propostas de valor da KALUNGA?

A empresa KALUNGA, oferece em suas lojas virtuais e físicas, mais de 11 mil itens, dos principais fabricantes nacionais e internacionais, desde cadernos ou lápis, até os mais modernos softwares e hardwares encontrados no mercado mundial.

Como a KALUNGA se utiliza de seus serviços para se diferenciar no mercado?

A KALUNGA é a única empresa desse segmento, a dispor de todos os canais de venda: lojas físicas, loja virtual, televendas, uma divisão voltada ao mercado corporativo, e outra às licitações de contas do governo e autarquias.

Como a loja virtual da KALUNGA consegue aproveitar essas facilidades?

A loja KALUNGA virtual, aproveita as facilidades, inserindo no seu púbico uma imensa variedade de itens de interesse de internautas, não se limitando a venda online, possuindo também loja física para melhor atendimento e confiança dos compradores.

Quais os pontos fortes e as fragilidades da loja virtual KALUNGA, frente ao mercado em que atua? 

Os pontos fortes da loja são as diversas lojas espalhadas pelo território nacional, sendo possível uma agilidade maior nos pedidos realizados por compras virtuais, podendo usar a rapidez como marco principal da loja. As fragilidades observadas são a ampla concorrência encontrada neste meio virtual, em que todas as empresas atuam de forma estratégica, fazendo promoções repentinas, oferecendo frete grátis para todo país dentre outros aspectos competitivos.

Como a KALUNGA pode otimizar suas forças, para aproveitar melhor as oportunidades, que surgem no mercado em que atua?

Para aperfeiçoar as forças, a empresa KALUNGA deve realizar uma inovação no marketing, com o objetivo de atingir o público de compradores on-line, que é o (ponto forte) da loja, abrangendo e criando nos internautas a necessidade de estar adquirindo algum produto da loja e, assim, aumentar a demanda de acessos e vendas da empresa.

Considerações Finais

A Kalunga trabalha com a Logística, sendo responsável pelo controle de todo o processo, que envolve o gerenciamento, movimentação, armazenagem e transporte de materiais da chegada do produto até o consumidor final. Tudo isto com um objetivo, de satisfazer o cliente, tendo a empresa o menor custo possível.

A conclusão deste trabalho direcionou um amplo conhecimento das matérias mencionadas, nas pesquisas realizadas na internet, nas referências mencionadas e pessoas que trabalham na loja, servindo com eficácia, como material de apoio, para apresentação em Slides.

Referências: 

• AAKER, David. Administração Estratégica de Mercado. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.

• ALBERTINI, Alberto Luiz. Comércio Eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

• PEREIRA, Maurício F.; BEPPLER, Mônica Külkamp. Planejamento estratégico: a contribuição da cultura organizacional para o processo de implementação da estratégia. São Paulo:Atlas, 2013.

• PORTER, Michael. Os caminhos da lucratividade. Revista HSM Management,mar./abr. 1997.

Disponíveis em: 

• <http://www.kalunga.com.br/sobre-a-kalunga>

• <https://goo.gl/QJCnAU>

• <http://online.minhabiblioteca.com.br/books/9788522478125>. 

• <https://www.passeidireto.com/arquivo/17245052/empreendedorismo>

• <https://www.passeidireto.com/pergunta/17345260/prointer-final>

• < https://prezi.com/ae24ps8mqowx/untitled-prezi/>

• <https://issuu.com/revista_logistica/docs/revista-logistica-nov289>

Acessados em: 08 de set. 2016.

Redução de custos através Collaborative Trabalho na Cadeia de Abastecimento

Nestes tempos de incerteza, com muitos desafios econômicos à frente, a necessidade de conter os custos em toda a empresa é tão forte como nunca. Enquanto o mundo emerge da recessão há sinais preocupantes de que os custos dos insumos, principalmente matérias-primas, estão em ascensão novamente. Contra esse pano de fundo a busca de oportunidades de redução de custos está se intensificando.

O problema é que depois de muitos programas anteriores a "inclinar-se" o negócio há menos de baixo pendurado frutas esquerda.

No entanto ainda há uma última grande oportunidade para tirar os custos - e não de dentro do negócio em si,mas a partir das interfaces com outros parceiros no fornecimento grupo.O lógica por trás desta afirmação é que para a maioria de suas empresas existência centraram-se na busca interna melhorias de eficiência e muitas vezes têm falhado em reconhecer a camada significativa de custo que existe nas interfaces da cadeia de suprimentos - um custo que está lá porque essas interfaces não foram bem geridas no passado.

Tem sido frequentemente o caso que as relações com fornecedores, clientes e até mesmo, ter sido na melhor das armas de comprimento e, na pior contraditório. Ele ainda é o caso hoje que algumas empresas procurará alcançar reduções de custos ou melhoria do lucro à custa de seus parceiros da cadeia de suprimentos.Empresas como estas não percebem que simplesmente transferir os custos a montante ou a jusante não torná-los mais competitivos. A razão para isso é que, finalmente, todos os custos vai fazer o seu caminho para o mercado final a ser refletido no preço pago pelo usuário final. As empresas inteligentes reconhecem a falácia dessa abordagem convencional e, em vez procurar tornar a cadeia de suprimentos como um todo mais competitivo através do valor que ele cria e os custos que ela reduz geral. Eles perceberam que a competição real não é empresa contra a empresa, mas sim fornecer corrente contra a cadeia de fornecimento.

Onde exatamente fazer essas oportunidades de redução de custos mentir e como eles podem ser exploradas?

Existem três principais motores de custos, embora relacionadas, na maioria das interfaces de Supply Chain - todos os quais podem ser eliminados, pelo trabalho colaborativo. Estes custos podem ser rotulados:

1. Os custos de transação

Estes são os custos de fazer pedidos, perseguindo o progresso, levantando facturas, confirmando arranjos de entrega, movimentação consultas e toda a miríade de outras atividades que estão envolvidos quando as empresas fazem negócios com o outro. Muitos desses custos são escondido e não é fácil de quantificar e ainda assim eles podem ser significativas. No entanto, em muitos casos, eles podem ser drasticamente reduzidos pela adoção de regimes de trabalho colaborativos apoiados pela moderna B2B ferramentas de e-commerce. tecnologia da informação e comunicações de hoje tornou possível conectar cadeias de fornecimento de um lado para o outro e a disponibilidade de software como serviço (SaaS) através da web significa que os custos de comunicação em redes são relativamente baixos.

As barreiras para melhorar a colaboração da cadeia de suprimentos para reduzir custos de transação não são realmente a ver com a tecnologia - mas eles têm a ver com "mentalidade". Em outras palavras ainda há muitas vezes uma certa relutância em trabalhar como parceiros e, consequentemente, para compartilhar informações através da rede. Pesquisa destacou os benefícios significativos de redução de custos de transação, ciclos mais curtos de cash-to-cash e melhores relações fornecedor / cliente que podem ser alcançados se as barreiras à colaboração podem ser removidos.

2. Os custos de processo

Estes custos surgem porque os processos dos fornecedores nem sempre alinhados com os dos seus clientes.Assim, muitas vezes há ineficiências consideráveis ​​no ponto de contato. No caso extremo, se os diferentes partidos usam diferentes códigos de produto ou ter diferentes requisitos de unitização (por exemplo, tamanhos de paletes diferentes), então não será, obviamente, custos adicionais. No entanto, a falta de alinhamento processo geralmente significa que haverá quebras e duplicações por exemplo, ter que re-inserir dados várias vezes diferentes como ordens e produtos de fluxo de uma entidade da cadeia de abastecimento para outro.Bem como o tempo envolvido as oportunidades para erros a rastejar dentro são aumentados levando a um maior custo na cadeia de abastecimento.

Alinhamento de processos mais perto pode ser alcançado através da criação de equipas de processo conjunta com membros provenientes de ambos os lados da relação de cliente / fornecedor. Existem muitos bons exemplos na indústria de bens de consumo embalados, onde os fabricantes e varejistas criaram equipes para implementar Collaborative Planning, Forecasting e iniciativas de reabastecimento (CPFR).

3. Os custos de incerteza

Estes custos surgem porque há muitas vezes uma falta de confiança nas previsões e uma falta de conhecimento sobre requisitos específicos dos clientes. Por isso, como resultado buffers de inventário são criadas nas interfaces entre as entidades da cadeia de suprimentos. estoques de segurança são necessárias por causa da incerteza e / ou falta de confiança em uma previsão de um lado e da capacidade do fornecedor para o fornecimento do outro.

Como resultado de esta incerteza é muito comum encontrar um elevado grau de duplicação de inventário. Em outras palavras, o fornecedor está segurando inventário porque não tem certeza de quando o pedido do cliente está vindo ou o tamanho dessa ordem. Ao mesmo tempo, o cliente está segurando inventário de exatamente o mesmo material / produto, porque eles sabem por experiência que eles não podem sempre contar com o fornecedor para entregar o que eles querem, quando eles querem.

Os verdadeiros custos de inventário são muito mais elevados do que a maioria dos gestores acredita. Pois o inventário é uma parte da base total de ativos do negócio tem que ser financiado como qualquer outro elemento de capital. Tendo em conta os actuais problemas muitas empresas que mobilizam capital - seja de bancos ou investidores - que também deve ser reconhecido que o custo de oportunidade de trancar o capital de giro na forma de inventário lento não faz sentido. Além disso, no mercado turbulento de hoje com cada vez mais curtos ciclos de vida dos produtos, o risco de obsolescência é elevado - o que significa que remarcações ou mesmo write-offs são mais prováveis. Misture todos estes custos com os custos mais óbvios de armazenamento, manuseamento e gestão de inventário e não é incomum para ver o custo real de manutenção de estoque se aproximando ou superior a 25% ao ano do seu valor. Assim, segurando um item de estoque valor mesmo apenas moderada por apenas um mês ou assim pode ser o suficiente para acabar com a margem sobre a sua venda.

A chave para reduzir esses buffers desnecessárias de inventário é claramente melhor comunicação fornecedor / cliente. O velho clichê 'informações substituto para o inventário' nunca foi mais pertinente no ambiente empresarial de hoje. Aquelas empresas que criaram uma visibilidade melhorada, dando fornecedores informações sobre a sua taxa de utilização / venda de um produto o mais próximo possível do tempo real quanto Vendor permitindo assim que possível Managed Inventory (VMI) foram recompensados ​​com uma redução significativa no inventário e, portanto, custo .

Fonte: www.martin-christopher.info/news/reducing-costs-through-collaborative-working-supply-chain 18/08/2016